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朗讯公司有文化的招聘

[职场英语]      来源:
朗讯在中国共有员工3600人,1000人在朗讯的独资公司,剩下2600人在8个合资企业。1997年,朗讯决定在北京和上海设立贝尔实验室,目前两实验室的人数分别达到300人。1999在深圳成立光通信研发中心,有研究人员150人。朗讯在中国的业务每年超过50%速度增加。
朗讯是这样一个公司:她的历史很长,她的面孔很新,她喜欢各种不同类型的人;她可以摆脱AT&T的阴影,她摆不脱通信进入信息时代的宿命;她的文化要学习别人,她的通信技术让别人学习;她有一个贝尔实验室,实验室支撑了她的命运;她是真正的渴望人才,她对待人才的方式是:抢!
■闪电招聘
朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。1998年,朗讯中国公司需要大量的研究人才,军令如山倒,人力资源部接到这个命令,迅速组织了一个招聘“快速反应部队”,25个人分成5个小组,飞机,同时进入5个地区,散布到16所院校。5人小组由三个科学家、一个人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘会,贴广告,组织学生来看来谈。一天内他们花1.5个小时做招聘会,然后筛选收集来的简历,到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点,5个小组通过电话会议,彼此通报各地区的生源情况,确定各地区的专业情况和名额,当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内,他们用25个人招了100个人。
"1998年因业务发展需要招100个应届毕业生,时间比较紧,我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说,他们做招聘是在和竞争对手抢,更确定地说是在人才市场中抢。1999年,朗讯共招聘了419人。1999年10月朗讯招了200人,这些人将在2000年上班。一般情况是,当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时,他们的人就已经招完了。
"闪电行动”需要充分的前期准备工作,朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校,去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋,里面有面试日程表,面试问卷,朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是:一但学生看完朗讯公司的资料,就不需要问任何问题,非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化,所以一开动招聘机器就能抢占先机。
■用猎头公司的原因
朗讯很少用猎头公司。如果用,一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2%。朗讯的观点是:①倾向于自己培养人才;②猎头公司费用太高;③服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步,但跟国际相比还有一定距离。
■有文化的招聘程序
朗讯需要什么样的人才?在中国朗讯有两个差别明显的地方,一个是贝尔实验室的研究开发人员,一个是市场销售和行政人员。
贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才,他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识,而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人,98%是硕士研究生和博士生,这些高学历人才的集散地当然是学校,他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方,除了全面扎实的知识结构和较新的知识,朗讯还看重大学生的可塑性,他们比较容易学新东西。
朗讯的招聘没有笔试,除非是做行政人员。
朗讯的招聘程序分值化,目标非常明确。考察的重点有两个方面:一种是专用技能,例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验,你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题,而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为:GROWS,看应聘者是否能够适应朗讯的文化,朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面,G代表全球增长观念,R代表注重结果,O代表关注客户和竞争对手,W代表开放和多元化的工作场所,S代表速度。就在5个不同方面,主考官同样会问不同的问题,比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的,你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度,如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官,他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显,可能标记为需要一定培训,可能标记为不足,最后面试官会通过这些问话的打分,将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中,来确定你是否符合朗讯的要求。
朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时,情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲,这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位,朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题,进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加,这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听,考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析,来判断一个人的综合素质,例如思考能力,分析能力,沟通能力,以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话,半个小时的面谈,注重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分,什么样的回答打3分,最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据,通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才,但是暂时还没有适合他们的位置,人力资源部会有一个自己的“红名单”,记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才,他们会与“红名单”上的人建立联系,这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”,往往能在少量人才变动时及时补上。
■阐释朗讯红环
LUCENT的含义是“光亮的透明的”。它意味着清晰的思路、智慧和力量,这是朗讯在继续为客户服务的同时努力营造的企业特色。朗讯的圆环是手绘的,周围很粗糙,很像中国国画中的焦墨枯笔所作。一个有魄力的醒目的圆圈,朗讯人称之为“创新之环”,它表明着行动和完整,也可以理解为它手绘的技术反映着人类的创造力。朗讯是一家科技公司,贝尔实验室是创造发明的摇篮,为朗讯提供技术支持,并带动公司的技术革新。这个“创新之环”将时刻提醒朗讯恪守诺言,不断地缩短从发明到市场革新的周期。
■如何在朗讯成功
朗讯人力资源总监李剑波说:“招聘对人进行了面试选择,这个过程总的来说是成功的。但是能够通过几次面试,将一个人判断得很准恐怕不太现实。一个人在企业中的成功包括很多方面,比如一个人对环境变化的适应能力,一个人对新知识的掌握能力,一个人在工作压力下的变化,我们面试时尽可能考虑这些,但是也不一定能捕捉得到。等新员工上岗,我们会分析员工,考评程序会跟上。招聘进来的员工只能说有一个好的开始,后面有很多东西,将员工放在一个合适的位置上,发掘员工的潜力,是员工自己的事,也是管理上面的事。和许多外企一样,朗讯人力资源部只是执行各业务部门提出的人才需求计划,然后发出招聘信息,由部门经理挑选简历,确定面试,然后由人力部执行。在朗讯,人力资源管理落实在各个部门,人力资源部在一定程度上提出人才市场的信息。
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